¿Repetir el alunizaje del Apolo 11 hoy en día? ‘Suerte con eso’, ironizan los expertos

El medio siglo transcurrido desdibujó muchas de las razones por las que Estados Unidos pudo lograr lo que parecía de ciencia ficción: la llegada del Apolo 11 a la Luna, el 20 de julio de 1969.

El sorprendente éxito técnico del programa Apolo dependió de una cultura de liderazgo gubernamental, una organización industrial, la tolerancia al riesgo y un entorno político que no existe hoy en día, incluso cuando la NASA insiste en que los humanos volverán a la Luna en cinco años.

¿Podría repetirse? “Suerte con eso”, afirmó Jay Honeycutt, un ingeniero en operaciones de vuelo de la era del programa Apolo, que más tarde se convirtió en jefe del Centro Espacial Kennedy en Florida. “Podríamos, si nos dejan”.

Honeycutt estuvo entre más de una docena de líderes de la era Apolo y expertos espaciales contemporáneos que coincidieron, en entrevistas, con que los cambios en la sociedad estadounidense han hecho que la idea de llevar a los humanos a la Luna sea mucho más difícil ahora que hace cinco décadas.

“Técnicamente sería más fácil hoy, porque tenemos más herramientas”, consideró Gerry Griffin, un director de vuelo de la era de Apolo que luego se convirtió en jefe del Centro Espacial Johnson en Texas. “Política y financieramente sería una pregunta diferente. No estoy seguro de que alguna vez podamos replicarlo”.

“Es más fácil construir una nave espacial que un equipo”, afirmó por su parte Eugene Kranz, director de la misión del Apolo 11. “Hay suficiente conocimiento en la industria, pero se necesita un liderazgo de alto nivel, que sea capaz de controlar a la gente para que trabajen en conjunto”.

Estas leyendas de la era del programa Apolo afirman que el ingrediente más importante del alunizaje no fue la tecnología, aunque fue una de las mayores explosiones de ingeniería en la historia humana, sino la administración, el compromiso nacional y la motivación personal de los participantes. “Temo que ya no tengamos la capacidad de hacer lo que hicimos en la década de 1960”, escribió Don Eyles, un graduado en matemáticas que, en su juventud, ayudó a producir el software de navegación para el módulo lunar. Hasta entonces, “nadie sabía mucho acerca de programar una computadora como guía para naves espaciales”, por lo cual el trabajo fue para alguien que acababa de salir de la universidad, un sólo actor en un proyecto que empleaba a 400.000 estadounidenses. “No hemos tenido esa convicción desde entonces”, aseguró en una entrevista.

El actual administrador de la NASA, Jim Bridenstine, tiene una visión mucho más optimista al decir que la tecnología haría que el viaje fuera más seguro y más barato que en la década de 1960. Actualmente supervisa un plan para regresar a la Luna en 2024 y poner a una astronauta mujer en su polo sur para investigar allí el agua congelada.

Aunque Bridenstine confía y cree que los inversionistas privados lo ayudarán en su esfuerzo, muchos intentos anteriores de revitalizar el programa espacial humano comenzaron con grandes esperanzas, pero fracasaron.

El éxito del Apolo 11 dependió de muchas cuestiones que parecen poco probables -o intolerables- hoy en día.

Se trataba entonces de una era de confianza incondicional en los jóvenes ingenieros, del diseño de prueba y error, de cheques en blanco para las grandes corporaciones aeroespaciales y prácticas de gestión áspera: cuando se cometían errores, se encontraban chivos expiatorios.

Eran los años de trabajo de 60 a 80 horas por semana. Los ingenieros estaban exhaustos. Había úlceras, ataques cardíacos, consumo excesivo de alcohol, fumar en cadena, familias abandonadas, divorcios y la amenaza constante de que la Unión Soviética se robaría el premio. Y otra capa de complejidad: valiosas contribuciones de un equipo de científicos espaciales alemanes que habían trabajado para Adolf Hitler antes de ser capturados por el Ejército de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial.

Gran parte de esta cultura de gestión sería políticamente incorrecta en 2019, un hecho que Kranz reconoció fácilmente. “Esto sería un problema hoy”, afirmó.

Las necesidades sociales del país fueron dejadas de lado para proporcionar fondos a la NASA, que en su punto más alto alcanzaron los $47 mil millones o más - ajustados por inflación al día de hoy- en un sólo año. La NASA consumía el 4.5% del presupuesto federal, en comparación con el 0.5% actual, lo cual significa que si tuviera la misma participación ahora, su fondo no serían los actuales $21.500 millones, sino casi $200 mil millones.

Pero la motivación entonces era la Guerra Fría. La Unión Soviética había humillado a Estados Unidos al lanzar el primer satélite, en 1957, y luego poner al primer humano en órbita, en 1961. Para un mundo dividido entre oriente y occidente, los avances soviéticos sostenían que el comunismo podía superar al capitalismo.

En un discurso emblemático de 1962, pronunciado en la Universidad Rice, el por entonces presidente Kennedy dijo: “Ninguna nación que espera ser líder de otras puede esperar quedarse atrás en la carrera por el espacio”.

El discurso es ampliamente considerado como la explicación más conmovedora y poderosa sobre la exploración espacial, presentado en ese estilo que sólo Kennedy podría lograr: detallado pero amplio, cauteloso pero agresivo. Ello le costaría a cada hombre, mujer y niño 40 centavos ese año, expuso Kennedy, y el costo aumentaría a 50 centavos (4.27 en dólares de hoy) al año siguiente.

La carrera espacial proporcionó una justificación política para el proyecto, pero muy probablemente jugó un pequeño papel en su éxito.

“La gente dice que la razón por la que Apolo tuvo éxito es porque estábamos tratando de vencer a los rusos”, comentó Honeycutt. “Eso puede haber sido cierto en Washington, pero puedo asegurar que en el Centro de Control de la Misión y en los otros centros, vencer a los rusos no estaba en la mente de nadie”.

Lo que hizo que el programa espacial tuviera éxito, en parte, fue que ocurrió en un momento extraordinario en la historia de Estados Unidos, cuando los chicos estaban desempeñando un papel más importante y más influyente que nunca, ejemplificado por un joven presidente, una cultura juvenil que exigía cambios y un ejército de jóvenes ingenieros que querían rehacer el mundo.

“Teníamos controladores de vuelo que habían salido recién de la universidad”, recordó Griffin. “Había muchos chicos que tenían muchas ganas de trabajar. El liderazgo rechazaba las decisiones en la organización, no las elevaba. Ellos confiaban en las personas que tenían debajo. La idea era: no nos preocupemos por quién obtiene crédito; no cuestionemos todo. Conocíamos los temas mejor que ellos. Eso no es lo que ocurre ahora. Pude sentirlo en la NASA antes de irme”.

Otro cambio en la agencia desde entonces ha sido su mayor margen de seguridad, en otras palabras, su aversión al riesgo. “Las personas tratan cada vez más de evitar peligros”, remarcó Honeycutt. “No hay que arriesgarse, pero sólo hay una forma de estar completamente a salvo, y eso es no lanzar ningún cohete. A medida que avanzas en la cadena, la aceptación del riesgo se vuelve más estricta”.

Con el pensamiento de hoy, remarcó Honeycutt, el programa lunar se habría cancelado después del casi desastre del Apolo 13, cuando una explosión dañó la nave espacial a mitad de camino hacia la Luna. Fue la velocidad mental del personal de vuelo de la NASA, bajo la dirección de Kranz, lo que garantizó el regreso seguro de la tripulación.

La tecnología de avanzada ciertamente no garantiza la seguridad. Boeing, una de las organizaciones de ingeniería más importantes del país, debió dejar en tierra su producto más importante, el 737 Max Jetliner, debido a los defectos del software y los errores de gestión que causaron accidentes en dos aviones de pasajeros en aerolíneas extranjeras, por ejemplo.

Entre quienes no forman parte de la organización, hay preocupaciones más oscuras sobre lo que representan los cambios en la NASA acerca del país. “Por cómo nuestra sociedad ha cambiado, no está claro si estamos equipados para hacer uso de los recursos científicos y de ingeniería”, consideró James Moore, profesor de ingeniería de la USC, quien decidió ser ingeniero debido al alunizaje del Apolo. “La autoridad pública parece estar más enfocada en el proceso y menos en el desempeño”.

El programa Apolo dependió críticamente del apoyo político, aunque fueron necesarias muchas negociaciones para garantizarlo. Kennedy necesitaba el respaldo de los conservadores demócratas del sur, por lo que la NASA hizo grandes inversiones en esa zona.

En el momento de la misión del Apolo 11, el centro de vuelo espacial estaba en Houston, una instalación de prueba de motores en Mississippi, un centro de vuelo espacial que albergaba a científicos alemanes en Alabama, el centro de lanzamiento en Cabo Cañaveral, de Florida, y el centro original de operaciones de la NASA estaba ubicado en el sur de Virginia. “No era casualidad, podemos apostar al respecto”, afirmó Sean O’Keefe, administrador de la NASA durante la presidencia de George W. Bush, quien ahora es profesor en la Universidad de Siracusa. Sin embargo, el panorama político y la capacidad de forjar coaliciones han cambiado.

“No había partidismo en el Comité Científico [de la Cámara]”, expuso Don Fuqua, el demócrata de Florida que presidió el subcomité de vuelos espaciales humanos de la Cámara de Representantes durante la última parte del programa Apolo, y luego el Comité Científico en pleno. “Nunca presenté nada ante la Cámara de Representantes sobre lo cual el presidente del bloque [el republicano de Nuevo México, Manuel Lujan Jr.] y yo no hubiéramos acordado antes. Éramos buenos amigos personales. Íbamos a los lanzamientos juntos, a cenar juntos. Nuestras esposas eran buenas amigas”, recordó. “No creo que podamos tener esa colaboración hoy. Si cruzas el pasillo para hablar con alguien, es como colaborar con el enemigo”.

El otro ingrediente crítico en el programa Apolo era que ofrecía un objetivo no militar para muchos ingenieros jóvenes que se oponían a la Guerra de Vietnam. Siempre consideré el espacio como lo opuesto a la construcción de armas estratégicas”, expresó Eyles, el programador informático que recientemente escribió el libro “Sunburst and Luminary”, su visión personal del programa Apolo. En esa época, él y otros que trabajaban en el Laboratorio Charles Stark Draper asistirían a mítines contra la guerra. Ahora se siente decepcionado de que los liberales no sean más partidarios de los vuelos espaciales con humanos. “¿Cuándo fue EE.UU más fuerte que después de llegar a la Luna?”, se preguntó.

Las iniciativas para cultivar las misiones de vuelo espacial con humanos han fracasado repetidamente. La agencia espacial de Estados Unidos no desarrolla completamente un nuevo motor de cohete desde el transbordador espacial en la década de 1970, y la base industrial se ha marchitado.

En 2004, el por entonces presidente Bush anunció el desarrollo de la nave espacial Orion y el sistema de lanzamiento Ares que, según dijo, ayudaría a los astronautas estadounidenses a regresar a la Luna tan pronto como en 2015, como un primer paso hacia Marte.

La NASA comenzó a trabajar en el plan en 2005, pero los retrasos en los cronogramas y los aumentos de costos se acumularon. En 2009, un panel de revisión independiente nombrado por la administración Obama detectó que el programa enfrentaba una “falta de congruencia entre la financiación y el contenido” desde el principio.

“No estaba financiado al nivel que necesitaba para tener éxito”, consideró Leroy Chiao, un ex astronauta que integraba el comité. “Se atrasaba cada vez más a medida que avanzaba el programa”.

En 2010, el presidente Obama canceló el programa Constellation y estableció el nuevo objetivo de un aterrizaje humano en un asteroide, usando partes de los motores principales del transbordador espacial y una versión ampliada del cohete acelerador sólido, que se acoplarían con la cápsula de Orion, la cual podría transportar a cuatro astronautas. Esta es la base que la NASA planea usar para la misión lunar en 2024.

“Es un nuevo cohete, y cada vez que construyes algo nuevo, hay un desarrollo que es complicado”, remarcó Wayne Hale, ex gerente del programa de transbordadores espaciales de la NASA y luego administrador adjunto asociado de la agencia. “El verdadero problema es la idea de que vamos a crear un cohete muy complejo con un presupuesto muy reducido”.

El apoyo público para regresar al satélite tampoco es el mismo que en la década de 1960. Una encuesta realizada por Pew Research el año pasado encontró que sólo el 13% de los estadounidenses piensan que poner a los astronautas en la Luna debería ser una de las principales prioridades de la NASA; la mayoría consideró que la agencia debe enfocarse en monitorear el clima o rastrear asteroides.

Según Bridenstine, jefe de la NASA, costará mucho menos regresar a la Luna gracias a las inversiones realizadas en la década de 1960 y al menor precio de la electrónica hoy en día. El costo es de $20 mil millones o menos, sin incluir los $10.500 millones gastados anualmente en el programa de vuelos espaciales humanos que apoya en gran medida a la Estación Espacial Internacional. Pero hasta ahora, la agencia ha solicitado sólo $1.600 millones de ese requisito de $20 mil millones.

El funcionario es optimista y dice que el sector privado está ansioso por invertir en el proyecto. “No sabíamos que había hielo de agua en la luna hasta 2009”, dijo. “¿Qué otras cosas no sabemos?”.

Donde se han producido avances genuinos no ha sido en el programa de vuelo espacial de humanos de la NASA.

Fueron las empresas espaciales comerciales, como SpaceX de Elon Musk, las que saltaron a la fama. La compañía con sede en Hawthorne actualmente transporta carga para la NASA a la estación espacial con sus cohetes Falcon 9 y la cápsula de carga Dragon, y pronto utilizará esos cohetes y un vehículo Crew Dragon para transportar astronautas a la estación.

SpaceX sorprendió a la industria aeroespacial en 2015 cuando aterrizó verticalmente un acelerador multietapa en tierra. Desde entonces, ha aterrizado cohetes aceleradores más de 40 veces y volado aceleradores usados en más de 20 ocasiones.

La cultura SpaceX tiene paralelos con la NASA de la década de 1960. Los aportes significativos provienen de las partes más rasas de la organización, y sus empleados tienden a ser “un grupo joven que realmente no sabe lo que es imposible porque no han sido derrotados”, afirmó Garrett Reisman, un ex astronauta de la NASA que es asesor sénior de la empresa y docente en la USC. “Salen de la escuela y hacen cosas imposibles”.

Las sondas no tripuladas y los observatorios orbitales de la NASA son un punto de orgullo nacional. La NASA, dirigida por el Laboratorio de Propulsión a Reacción (JPL, por sus siglas en inglés) en La Cañada Flintridge, ha aterrizado ocho generaciones de máquinas cada vez más sofisticadas en Marte. Pero incluso esos logros tuvieron que superar los cambios en la organización de la NASA.

“En la NASA hay mucha más burocracia que en los años 1970 o incluso en los 1980”, advirtió Charles Elachi, quien dirigió el JPL durante 15 años, hasta 2016. “Llevaría meses o años tomar decisiones sobre algo que se podría hacer en semanas”.

JPL y SpaceX, entre otras organizaciones, son parte de una industria que ha florecido en el sur de California durante más de un siglo. Durante la era Apolo, fue responsable de los componentes más importantes de la nave espacial. El proyecto dependía de la química especial de la manufactura del sur de California.

North American Aviation, un pionero de la era de los aviones y constructor del avión cohete X-15, tenía los contratos para construir la cápsula de comando del Apolo y el módulo de servicio en Downey, los avanzados motores de hidrógeno líquido en Canoga Park y el ultra liviano Saturn V Cohete, de segunda etapa, en Seal Beach. Douglas Aircraft construía la tercera etapa en Huntington Beach. Muchas de esas instalaciones, incluida la fábrica de motores Rocketdyne en Canoga Park, y la gente altamente calificada que trabajaba en ellas, ya no están.

En su apogeo, North American Aviation contrataba a mil ingenieros por mes, según la historia contada en “Angle of Attack”, un libro editado en 1992 y escrito por Mike Gray. El proyecto tenía 30.000 trabajadores sólo en Downey. Harrison Storms encabezaba la división espacial de la compañía, un grupo de ejecutivos energéticos, que a menudo bebían mucho. Como otros, fue víctima de un ataque al corazón y desobedeció las órdenes de su médico cuando regresó a la fábrica de Downey.

La nave espacial, construida con la precisión de un reloj, contenía dos millones de piezas. Storms fue el chivo expiatorio del incendio del Apolo 1, en enero de 1967, en el que murieron tres astronautas, aunque lo que provocó el fuego -usar un ambiente de oxígeno puro a alta presión- fue una decisión tomada por la NASA. Pero el programa no se detuvo por mucho tiempo. Después de un año y medio de retraso, volvió por buen camino para el primer lanzamiento.

En 1969, Apolo voló cuatro veces, incluyendo sus dos alunizajes. En total, Apolo llevó a los astronautas a la superficie de la Luna seis veces, hasta fines de 1972, con el Apolo 17. “Cuando aterrizamos en el Apolo 17, pensamos que pasarían algunos años antes de regresar”, comentó el controlador de vuelo de ese entonces, Jerry Bostick. “Pero han pasado 47 años desde ese entonces, y no creo que vea un cambio durante mi vida. No estoy seguro de que todas las fichas de dominó se alineen de nuevo: la administración, el apoyo público, la competencia con Rusia u otra persona”.

Para leer esta nota en inglés, haga clic aquí